こんばんは。今日は『知の探索と知の深化』について、書いていこうと思います。なんのこっちゃ、と言われそうですし、そこはかとない中二病臭がする気がしないでもないのですが(言いすぎかな)、サービス開発を志す方や従事される方にとっては当たり前の概念のようです。

私はサービス開発業務を今年度の春くらいから行っていて、今までの営業やコンサルティング実行の業務とは全く違うその性質に戸惑い、結構病みかけていました。(この話はまた別の機会に仕事上のストレス対処方法として書こうと思います。)そのときに、この概念と出会い開眼したといいますか、スタンスを変えてそもそも業務にトライしよう!と思えたので紹介していこうと思います。

1. 知の探索と知の深化とは 『両利きの経営』について

「両利きの経営」と言われたりする知の探索と知の深化について、これはどういう意味なのか。2000年前後に、イノベーション理論の基礎として経営学の最先端として注目されていたのがまさにこの「両利きの経営」(Ambidexterity)で言葉の通り、まるで右手も左手も使いこなせるかのようにこの知の探索と深化をバランス良く扱える経営、のことです。

まず、知の探索とはいわゆる「イノベーション」を起こす際に必須の「知と知の組み合わせを起こす」行為そのものであり既存の循環の延長上には見つけ得ない、新しい別の知を求める行為のことです。よく言われる例で言うと、トヨタの生産方式として有名な「ジャスト・イン・タイム方式」を生み出した大野耐一さんは米国のスパーマーケットの仕組みからその方式を思いついたと言われています。

一方知の深化については既存の製品やアイディアを更に探求し1を10、100にしていく概念です。これはまさに日本の得意な分野であると思います。

2. 知の探索と日本企業の根本的課題

知の探索の必要性については日本のビジネスマンであればもはや解く必要もなく、自明、むしろ痛感しているかもなとも思います。日本のものづくりをはじめとした産業全体がいつの間にかグローバル競争から取り残されていった、ガラパゴス化したと気づいた時期から盛んにイノベーションの必要性が言われだしたのです。

例を挙げると新規事業の立ち上げはまさにあてのない知の探索であり、すぐに成功もしなければむしろ失敗(想定したような結果にならないこと)ばっかり。そんなに大変でもなぜ企業はチャレンジをしつづけます。事実、イノベーティブであると言われる企業こそこの知の探索をなおざりにはしません。

必要性が叫ばれるのはそれがうまくできていないという実感があるからです。それはなぜか。個人的には日本の古き良き「年功序列」「終身雇用」体質を変えられない大企業なんかは難しいだろうなと思います。経営トップのおじさま達がいかに自分たちが築いてきた知を横に置き、新しいものを探索にいけるのか。若者は古い知しか知らないおじさま達に、新しい知との組み合わせや価値を説き、上申して上申して、おじさまの「前例はあるのか」を回避すべく根回しして根回しして。口説ききるころにはフットワークの軽い企業がすでにローンチ済み、新たなインサイトを得て更なる2手、3手を準備しているような状況です。

よく「コンピテンシートラップ」と言われる事象。上述の通り新規事業開発は目先の1を10にするよりも一見遥かに効率性が悪く、時間とお金を使います。だからこそ企業は目先のその日の稼ぎを追うために知の探索を辞め、深化に走りやすいと言われます。

引用:早稲田大学ビジネススクール 准教授 入山章栄

3. 知の探索の旅に出るために

探索のために具体的に何が必要なのか。これは個人レベルだとシンプルで「いつもと違うことをする」に尽きるそうです。いつもと違う帰り道を歩いてみる、いつも会わない人たちと会ってみる、読まない本を読んでみる、です。これだけで刺激が与えられ、知と知の掛け合わせのために必要なインプットが得られるのです。

企業においても事業や組織の枠組みを超えてプロジェクト単位で仕事をしていく動きやローンディールさんがやっているような他企業とのレンタル移籍といった人材交流の動きが始まっています。副業を推進する動きも、人材の流出防止という観点以上に効果がありそうです。

いかがでしょうか。

私も、毎日少しずつでも「違い」を楽しんで行こうと思います。

どろん!

知の探索と知の深化 イノベーティブなサービス開発に必要なこと」への3件のフィードバック

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